例
大型集團(tuán)的懊悔
——由“全”到“專”的選擇策略
有一家大型的中央集團(tuán)企業(yè)有3000家子公司，但90%的利潤來自于兩個金融方面的企業(yè)：銀行與證券。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)懊惱地說，如果當(dāng)年公司能夠像萬科那樣勇于舍棄，專門做強(qiáng)房地產(chǎn)和金融兩大行業(yè)，到今天一定能成為最盈利的公司。但因?yàn)楫?dāng)初的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人總是感覺其所經(jīng)營的各個行業(yè)的發(fā)展前景都不錯，看看哪個也舍不得放手，才有了現(xiàn)在的懊悔無及。
貪大求全是中國的公司最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機(jī)會，能做就做，什么賺錢做什么。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢殆盡，公司就會開始走下坡路，這是目前很多公司面臨的困境。在當(dāng)前的市場環(huán)境里，老板要學(xué)會把公司做小、做精，并在自己擅長的領(lǐng)域堅(jiān)定不移地專研下去。
那么，對于各位物流公司的老板來說，如何才能把公司做小、做輕？這里有幾點(diǎn)建議以供大家參考。
建議一：重人才、輕資產(chǎn)
真正重視人才的中國物流公司并不多見，許多老板寧愿出幾百萬買幾輛車，也不愿多出點(diǎn)錢聘請一個有能力、有才干的人才來管理。這就是患上了典型的“重資產(chǎn)、輕人才”的“重病”。而且，很多公司喜歡用聽話的員工，因?yàn)樗麄冇X得這種人適合企業(yè)文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老板要克服“資產(chǎn)情結(jié)”，及時處理掉不符合公司發(fā)展方向的資產(chǎn)，采用輕資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營，逐步提升資產(chǎn)的利用率。同時也要加強(qiáng)員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。
建議二：重效率、輕規(guī)模
中國人最重視的就是規(guī)模，看公司行與不行，首先要看物流公司規(guī)模大與不大。其實(shí)，未來大多公司必定是小規(guī)模的，但小規(guī)模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業(yè)淘汰掉。比如你在服務(wù)做得比大公司好一點(diǎn)，速度快一點(diǎn)，價格低一點(diǎn)，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點(diǎn)。
建議三：重客戶、輕貨量
經(jīng)常在X物流公司發(fā)貨的一個客戶，他是做自動門生產(chǎn)的廠長，他們的品質(zhì)是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭，可是近期自動門行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)危機(jī)，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄利潤；不跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄銷售。”
其實(shí)我想對他說：“你對自己的產(chǎn)品有信心嗎？那為什么不把產(chǎn)品拿出來秀一把呢？要達(dá)到一個強(qiáng)有力的競爭地位，就應(yīng)該將自己產(chǎn)品的最高價值展現(xiàn)出來。”
不要在價格上競爭，要在價值上競爭。我們物流公司也是一樣，在接受每一筆運(yùn)輸協(xié)議的時候，首先要明確一點(diǎn)：企業(yè)的客戶是有限的，發(fā)貨的數(shù)量也是有限的，我們可以通對自已對客戶的幫助，讓雙方共贏，客戶的銷量好了，我們物流公司的發(fā)貨量自然也就上來了。
未來想要發(fā)展得好的物流公司，
一定要有誠信的口碑、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，
一切都是為了客戶，
只有把客戶放在第一位，
和客戶一同度過難關(guān)，我們才能共贏！
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